La force de l’intuition Comment utiliser votre intuition pour optimiser vos décisions ? Pourquoi certains font-ils des choix
judicieux alors que d’autres empruntent toujours la mauvaise voie ?
Pourquoi les meilleures décisions n’émanent pas forcément des "QI" les
plus élevés ou de ceux qui possèdent le plus d’informations ? Pour le
célèbre psychologue américain Malcolm Gladwell, l’intuition serait une
clé essentielle pour évaluer au plus juste l’essentiel des situations.
En quelques secondes ! Pourtant à l’heure du "tout rationnel" et du
"tout objectif", elle est souvent sous-estimée voire méprisée... À
tort ! Elle s’avère souvent bien meilleure conseillère que de longues
études et réflexions. Comment favorise t-elle les prises de décisions
pertinentes ? Quel est son mécanisme ? Quelle importance lui accorder ?
Quand faut-il y recourir ? Les réponses de Malcolm Gladwell, auteur du
best-seller : "La force de l’intuition", vendu à 1, 5 million
d’exemplaires aux Etats-Unis et traduit dans trente-cinq pays.
Par quel mécanisme notre cerveau prend-il une décision ?Le cerveau utilise deux stratégies de compréhension très
différentes. La première est bien connue : en situation
d’apprentissage, on réfléchit à ce que l’on fait et l’on finit par
produire une réponse adéquate. Cette stratégie consciente est logique
et définitive, mais aussi lente et laborieuse. La seconde stratégie est
beaucoup plus rapide et efficace, car elle permet de comprendre
quasiment immédiatement ce qui se trame. Mais cette méthode n’est pas
sans inconvénient. Elle opère entièrement à la surface de la conscience,
du moins dans ses premières manifestations, et transmet ses messages
par des canaux indirects et étranges (comme les glandes sudoripares des
paumes par exemple). Tout se passe comme si le cerveau tirait des
conclusions sans vraiment en informer son propriétaire. Un mode de
réflexion, basé sur des preuves visibles au premier coup d’œil ("les
premières impressions"), que la psychologie cognitive se plaît à
qualifier de "simple et rapide". On sait, sans savoir pourquoi.
Ce phénomène que l’on nomme intuition est un "sixième
sens", un peu flou à connotation "mystique". Que se passe t-il pendant
ces quelques secondes de "déclic" ou "d’extra lucidité" ?L’intuition, associée à tort à une absence de réflexion,
a mauvaise réputation dans les entreprises. Pourtant nos décisions
"instinctives" sont des processus très rationnels qui s’élaborent dans
notre inconscient. Aucune force magique insondable là-dedans !
Elle réside dans la connexion en une fraction de seconde d"années
d’expérience, de réflexions, de rencontres ou lectures accumulées en
vrac au fil du temps, des hypothèses sans liens apparents entre elles.
Sur quoi repose plus précisément cette "clairvoyance instantanée" ? Elle s’appuie sur le " balayage superficiel "
c’est-à-dire notre faculté à plonger rapidement au cœur des enjeux ou
d’englober les méandres d’une situation à partir d’indices captés en
surface. Ne devant rien au hasard, elle ne jaillit pas du néant. En
effet, notre inconscient a la capacité de schématiser des situations,
des comportements à partir d’une couche superficielle d’expérience. Les
chercheurs nomment inconscient d’adaptation la partie du cerveau qui
saute ainsi aux conclusions et permet de prendre des décisions presque
instantanément.
Quelles sont les caractéristiques de cet inconscient ? Est-il similaire à celui établi par Sigmund Freud ? Non, il ne doit pas être confondu avec ce lieu sombre et
trouble, empli de désirs, de souvenirs et fantasmes... Il s’agit plutôt
d’une sorte d’ordinateur interne très puissant qui traite rapidement et
en silence une foule de données utiles pour notre fonctionnement. La
décision est optimale quand le cerveau relègue dans l’inconscient
d’adaptation une bonne partie de ses processus mentaux complexes, à
l’instar d’un avion capable de voler grâce à son pilotage automatique.
Cette forme d’inconscient sait parfaitement comment évaluer un contexte,
avertir d’un danger, établir des objectifs et entreprendre une action
évoluée et efficace.
Les décisions pertinentes reposent sur un équilibre entre pensée délibérée et pensée instinctive.Pour prendre une bonne décision, on a coutume de croire
que "plus on a de données, mieux on est armé". Vous démontrez
l’inverse...En effet, c’est plutôt le minimum de données qui
optimise la prise de décision. C’est la théorie du "Less is more"
("Moins vaut plus"). L’excès d’informations perturbe le jugement : il
faut en réalité très peu pour découvrir la signature sous-jacente d’un
phénomène c’est-à-dire la réduction de sa complexité à une expression
simple privilégiant la mise en évidence d’interactions entre un petit
nombre de variables interdépendantes à l’exposé de représentations
exhaustives du problème. Pour bien décider, il faut apprendre à
"négliger", "mettre au rebut" pour se concentrer sur l’essence, expurgée
du superfétatoire.
Quand peut-on se fier à son intuition et faut-il abandonner tout raisonnement cartésien ? Les décisions pertinentes reposent sur un équilibre
entre pensée délibérée et pensée instinctive.
La pensée réfléchie est un outil merveilleux lorsqu’on a le temps de s’y
adonner, que l’on dispose d’un ordinateur et que l’on doit accomplir
une tâche clairement définie. De plus, c’est elle qui prépare le terrain
pour la compréhension immédiate.
Ensuite en matière de prise de décision, la concision est de mise. La
plupart des problèmes peuvent être réduits à la plus simple expression :
les relations les plus complexes sont toutes sous-tendues par un schéma
identifiable. Il ne sert à rien de submerger les décideurs
d’informations : l’excès de renseignements ne favorise pas la
compréhension ; au contraire, elle lui nuit. Pour prendre de bonnes
décisions, il faut filtrer. C’est tout l’intérêt de l’intuition et du
balayage superficiel qui filtre inconsciemment l’information. Il sera
performant si vous maîtrisez bien le sujet abordé et si vous vous
affranchissez du conditionnement (préjugés...).
Malcolm Gladwell est journaliste pour de prestigieux
titres américains comme le Washington Post et le New Yorker. Son
précédent livre, " Le Point de bascule ", qui portait sur la naissance
des phénomènes de mode, s’est vendu à près d’un million d’exemplaires.
Nommé l’une des cent personnalités les plus influentes de l’année 2005
par Time Magazine, il est aujourd’hui invité à faire des conférences
dans les plus grandes entreprises du monde entier.
Plus d’infos : La
force de l’intuition : Prendre la bonne décision en deux secondes ? (2
fév. 2006), de Malcolm Gladwell, traduit par Danielle Charron
Dans son ouvrage, il nous entraîne dans une enquête fouillée et
passionnante. "La Force de l’intuition" est un état des lieux de la
recherche en neurosciences et biologie des émotions. C’est aussi un
livre émaillé d’histoires, de rencontres, de tests : du mariage, de la
Seconde Guerre mondiale, de sculptures grecques anciennes, de Tom Hanks,
de Pepsi, de la taille des PDG jusqu’à un concerto pour trombone de
Ferdinand David.
A lire aussi :Notre article sur : Peter L. Bernstein auteur de l’Histoire du risque
Le Manager intuitif de M. Le Saget, Dunod, 2006 :
L’intuition véritable ne s’oppose ni à la réflexion, ni à la
compétence. Elle est au contraire une capacité à solliciter ces deux
atouts de manière rapide, sans faire appel à un raisonnement explicite.
publié le 28/10/2006
Jeu 31 Mar 2011 - 15:03
t'as dit tout haut ce qu'on dit tout bas à la BVC ....
