- Pelican a écrit:
- omarf1 a écrit:
C'est quoi cette mode que nous ramène ces nouvelles camelottes ??!!
Est ce qu'ils font cela pour avoir des marchés dans d'autres sociétés ou ces administrateurs sont présents ? ou juste pour les sucrer sur les dos de la population plus qu'ils le sont déjà ?
Parce que comme nous le savons bien un administrateur (qui ne gère pas au quotidien) au Maroc, ne fait absolument rien, il assiste à des réunions pour manger, discuter de la vie sociale et voter avant le départ pour des décisions sur des projets dont il ne sait presque rien (A part la fiche préparée sur une ou deux pages). Donc, au lieu de les mettre dans ces siéges, si ces PDG ne peuvent pas gérer, ils peuvent les inviter 2 fois par année à un déjeuné à ma Bretagne ou tout autre restaurant (un déjeuné à 20000 ou 30000 MAD max) et leur présenter les projets pour avoir leurs avis.
Je pense qu'il faut nationaliser certaines entreprises, comme cette MDP, la gestion doit être confiée à des jeunes compétents et les responsables de ses sociétés doivent être interdit de l'exercice de toute activité de gestion se rapportant à l'épargne public ou privé.
Moi aussi je ne comprends pas ce que vient faire Ahmed Rahou dans une société comme S2M.
En quoi nommer un administrateur peut avoir des retombées sur l'entreprise ? Merci de nous éclairer si possible.
Peut être un crédit à un taux préférentiel auprès du CIH !!!
Même les plus grands groupes font la même chose, mais au moins ils ont les moyens ....
Gouvernance corporative. Cas du Maroc : un petit copier/coller des pages 426 et 427.
Dans le cas qui nous occupe, les mêmes causes ont produit les mêmes effets:
malgré l'observance formelle des textes, les pratiques et le fonctionnement concret
du conseil d'administration de l'ONA l'ont vidé « ordinairement» de sa substance".
La composition d'abord du conseil d'administration ne lui permettait sans doute pas
de contrôler efficacement la direction. Composé de notoriétés autochtones et internationales
mais toutes fort occupées par ailleurs, le conseil n'a jamais été le lieu de
vrais débats mais plutôt le siège d'un consensus mou". Si courtoisie et civilité mondaines
entre gens de bonne compagnie sont attestées par tous les témoignages probants,
par contre, aussi bien la validation de la stratégie et la surveillance de sa mise en oeuvre
que l'évaluation globale des performances (qui font pourtant partie des attributions
du conseil) sont restées très en deçà des conditions idéales d'un débat franc, vigoureux,
sans concession. Formalisme policé et rituel légaliste ont maintenu l'honorable façade,
mais sans plus. Le conseil n'a guère laissé de trace de contributions décisives ou d'apports
intellectuels transcendants: l'histoire n'a guère retenu qu'un administrateur ait
brillé ou démontré une inspiration mémorable dans la conduite stratégique du groupe.
Aucun fait saillant, aucune initiative majeure n'ont marqué la présence de Abdelfattah
Frej, secrétaire particulier de Hassan II et l'un des trois administrateurs de Siger"
(représentant l'actionnaire de référence). Plus que de recul, les membres du conseil
souffraient plutôt dëloignement vis-à-vis des réalités de l'entreprise. Faute de disponibilité
et de désir,aucun d'entre eux ne s'estjamais autorisé à pratiquer un des meilleurs
exercices qui soit pour faire l'apprentissage de l'entreprise: aller sur le terrain, visiter
les filiales, rencontrer les cadres opérationnels, les dirigeants de terrain, se faire expliquer
les enjeux, bref toucher concrètement le triptyque hommes/produits/marchés.
Parallèlement et réciproquement, les demandes de dirigeants de terrain de rencontrer
des administrateurs ou même le président du conseil d'administration lors de
dysfonctionnements internes majeurs précédemment évoqués ne furent jamais exaucées",
alors que de telles rencontres auraient pu fournir des remontées d'informations
cruciales pour la bonne marche de l'entreprise.
Dans la foulée, le conseil n'a guère fait preuve d'auto-analyse: aucune évaluation
professionnelle formelle du conseil lui-même et des administrateurs (que ce soit à
l'interne ou par un consultant extérieur) n'a pu avoir lieu: l'exigence de calibrer,
mesurer et juger de l'efficacitédu conseil et de celle de ses dirigeants face à leurs responsabilités
et à leurs priorités stratégiques ne semble pas avoir effleuré les administrateurs.
En vérité, plus que les attributs de disponibilité, de compétence ou
d'expérience, qui ne furent pas toujours au rendez-vous, c'est plutôt le caractère des
hommes (et en l'occurrence, sa mise en veilleuse) qui est et reste déterminant: le
caractère seul qui permet de poser les questions difficiles, de mettre au défi les dirigeants,
d'exprimer des points de vue pas toujours politiquement corrects. Car, en
définitive, c'estmoins en vertu d'une force intrinsèque du dirigeant que par la passivité
des instances chargées du contrôle que ledit dirigeant peut se permettre de «faire
la loi ».
Dès lors, avec des administrateurs peu focalisés, peu préparés, peu vigilants, le
résultat final était prévisible. Un conseil docile vis-à-vis de son PDG, une instance
considérée, de l'avis de tous les observateurs, comme une simple chambre d'enregistrement,
des responsabilités qui se dérobent et des errements ne donnant lieu à aucun
questionnement incisif, à aucun débat approfondi. ln fine, un non -événement qui, là
encore, n'a rien d'exceptionnel (ce qui ne l'absout pas) et qui rejoint malheureusement
le caractère fictif de nombre de conseils d'administration dans ce pays et par le
monde".
64. «Aucun investissement enregistré depuis l'arrivée du nouveau président n'a reçu l'avaldes administrateurs. »,
Hassan Alaoui, «ONA, qui tire les ficelles? », Économie et Entreprises, avril 2000.
65. Même la présence d'un administrateur étranger comme Franck Riboud, PDG de Danone, n'y a pas changé
la donne. TIfaut dire qu'avec moins de 3 % du capital de 1'0 A, celui-ci n'y jouait qu'un rôle honorifique. Sans
compter que son véritable et unique intérêt, à savoir sa présence à Centrale Laitière, ne pouvait être que favorisé par
Wleattitude bienveillante et conciliante de sa part.
66. Aussi sourds et aveugles, les deux autres administrateurs, Brahim Frej et Abdelkrim Bennani, furent tout
aussi évanescents et n'ont guère marqué l'histoire du groupe.
67. Cette fonction de recours et de veille fut toujours exclue avec des réponses du genre: « on ne peut pas
court -circuiter le président,..» ou encore « vous avez votre hiérarchie ... » ou bien même dans un registre plus franc:
« on veut pas de problèmes ... ». On retrouve là, chez les administrateurs en particulier comme dans Iélite d'État d'une
manière plus générale, une indéniable capacité à théoriser leur passivité.
68. À un niveau plus élevé, on peut se demander aussi, comme le fait Carlos Ghosn, patron de Nissan, si, à
raison de 6 réunions par an, les administrateurs ont tous les éléments et sont vraiment outillés pour porter un jugement
sur la stratégie d'un groupe, ses forces et ses faiblesses (Yves de Kerdrel, « Que reste-t-il du rapport Bouton? »,
Les Échos, 25/09/2003).
Lun 28 Mai 2012 - 15:57
